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          聯商網董事長龐小偉:自有品牌天然是反品牌的

          來源: 聯商網 多米 2021-10-16 11:07

          10月15日-17日,由聯商網與我愛自有品牌聯合主辦的第五屆全國自有品牌大會在鄭州國際會展中心舉行。本屆大會以“自有品牌新定義”為主題,吸引了來自全國各地的超10000名零售行業同仁蒞臨大會,共商自有品牌發展新趨勢,共謀商機與資源對接,共同助力中國自有品牌新發展!

          在10月16日舉行的大會主論壇上,聯商網董事長龐小偉首先帶來《自有品牌 價值至上》的主題演講。龐小偉認為,消費者真正買的是貨,所以自有品牌的誕生,天然是反品牌的。自有品牌是對抗平臺而來,自有品牌為終端消費者服務,代表消費者的呼聲。如果今天大家做自有品牌的思路還是延續做品牌的思路,我敢說這不是自有品牌。

          零售業不同的業態在吞噬其他低效的業態,這是永恒的競爭,這是偉大的較量。一個好的零售模式,一個好的零售業態一定是踐行了一個正反饋系統:簡單的尺子,每天的工作。最后的尺子都是同一把,那就是高質量、低成本。

          以下是聯商網董事長龐小偉演講全文(經聯商網編輯):

          大家早上好。今天非常高興來到鄭州,首先我代表主辦方聯商網、我愛自有品牌,歡迎各位來參加本次自有品牌大會。

          我今天分享的主題是:自有品牌,價值至上。為什么我會來講一講?我沒有從事過零售業,但對自有品牌有一些研究。我們從2000年開始做聯商網,那時候我就接觸了海外的一些零售業的研究。在這個過程當中,我了解到了一個企業——德國的阿爾迪。

          這個企業給我很大的震撼,因為我過去是一個品牌的信仰者。我的研究生寫的畢業論文就是品牌建設,我們做了大量品牌的研究,我自己也做過廣告公司,做整合營銷傳播。直到我接觸了阿爾迪這家企業。這家企業是自有品牌全球最早的踐行者,也是最成功的踐行者。通過研究這家企業,徹底顛覆了我。

          現在國內關于阿爾迪的內容,大概90%以上都是我們,或者我組建的團隊來翻譯的,把這個思想引導進來,也發生很多神奇的事情。比如阿爾迪在上海開店之前派龐大的代表團到杭州去找我,進行了非常融洽的交流。

          這個企業其實是分為南北阿爾迪,德國的說法是有個德國赤道,把南北阿爾迪兩兄弟做了分家。兩個創始人其實在2010跟2014年分別去世了,很遺憾。所以我應該是阿爾迪的原教旨主義信仰者。我有一些傷感,當然也有很多的祝福。因為大家要理解一個原教主主義者的信仰。

          阿爾迪這個公司,今天講自有品牌,但是我想因為簡短的致辭的時間,加上分享的時間,我不可能分享很多。我只是想通過我過去大概二十年對阿爾迪這家企業跟自有品牌的一些研究,拋出我最底層,或者最樸素的一個想法。

          大部分的商業界的人士是不了解這個企業,很多都是第一次聽說。因為這個企業有一個紀律,就是嚴禁從創始人到高管到基層員工接受媒體的采訪,無論電視還是報紙,也不參加各種各樣的協會,極其封閉。所以,在當年報紙、電視、廣播的時代,外界在不斷報道,但企業內部從來沒有發聲。

          為什么我說阿爾迪在自有品牌這條路上是全球最佳的實踐者?因為阿爾迪用自己的業績來表明這條路的可行性。

          通過一瓶飲料,我們試圖剖解自有品牌背后真正的東西。假設這瓶飲料八塊錢人民幣的零售價格,是由哪些部分構成的?我畫了四個格子,假設每個格子是兩塊錢,這四個格子分別是:1、進價,這瓶飲料的進價是多少;2、運營成本,租金、人力、物業、物流等成本;3、稅收;4、股東分紅。八塊錢當中可能股東分走兩塊,政府稅收拿走兩塊,運營成本消耗兩塊,最后供應商拿走兩塊。這是一個零售商品它的構成。

          我們知道,零售商從廠商那里進貨,進價就是“地板”,零售價就是“天花板”。稅收這個事情可能也很難去調整,所以我們大量的時間精力都用在運營上。

          就比方說,我說為什么阿迪這個自有品牌的業態對我商業有非常大的顛覆。比方說選址這個東西,經典零售學的理論,就是說選址第一重要的是location,第二是location,第三還是location。所以,一定要最好的十字路口,我才能開店。阿迪說不。為什么呢?十字路口租金貴,租金貴一定導致這瓶飲料的零售價會貴。所以,為了把飲料價格降下來,阿爾迪就租一個沒人租的犄角旮旯開店,把租金省下來讓利給消費者。

          早期阿爾迪沒有貨架,也不提供購物袋,不投廣告,不開會議,沒有計劃……阿爾迪覺得所有團隊花兩三天甚至一個星期做年終計劃,增加了這瓶飲料的成本,還不如去理貨,去做客戶服務這些事情。阿爾迪唯一的出發點,怎樣降低運營成本,怎么樣做到極致成本。當他把這一套做盡的時候,阿爾迪把“地板”掀開,看看下面是什么。

          這瓶飲料生產成本只要五毛錢,留了五毛錢的利潤應該賺。那么,還有一塊錢浪費在哪里?阿爾迪發現,好像交給廣告代言人一毛錢,可能交給廣告投放五毛錢,高管的五星級酒店、頭等艙花了一毛錢,如果這個品牌公司是上市公司,為了維持上市要有律師費、公告費,會計事務所的費用,這些費用都加到這瓶飲料上,都變成了成本。這些成本對那個品牌來說降不下去。阿爾迪看清了“地板”下的構成。

          對阿爾迪來說,所有的促銷、廣告以及所有其他的東西,都不應該是消費者買單。消費者真正買的是貨,僅此而已。所以自有品牌,這個物種誕生,天然的就是反品牌的。自有品牌回歸到商品本身。消費者要的是那瓶飲料本身,是那管牙膏本身,不是那個品牌,不是那個包裝。所以,從這一點來說,自有品牌是反品牌的,自有品牌是對抗平臺而來,自有品牌是為終端消費者服務的,代表消費者的呼聲。如果今天大家做自有品牌的思路還是延續做品牌的思路,我敢說這不是自有品牌。

          我為什么這樣說?我們來看,沃爾瑪和COSTCO毛利率和費用率對比。阿迪不是上市公司,這些是不披露的。從我的研究和數據推測來看,阿爾迪毛利率大概在14.5%-15%之間,凈利潤大概在4.5%到5%。所以,阿爾迪整體利潤大概在10%。大家看到,沃爾瑪的毛利在25%左右,這是他的大賣場,不是會員店。沃爾瑪的費用率是多少?大概在19%到21%。所以,沃爾瑪的凈利潤率大概在3.5%到4%左右。COSTCO毛利大概在13%左右,但是它的費用率大概控制在10%左右。

          我們有句話,叫做SARA在吞噬這個世界。一樣,零售業不同的業態也在吞噬其他低效的業態。這是永恒的競爭,這是偉大的較量。

          如果你的毛利定的很高,你的費用很高,就代表你以非常高的成本在維持著一個系統,把商品交付到消費者手上。另外一個系統是以很低的成本,誰得利?消費者得利。所以這才是背后真正的驅動力,你今天做自有品牌是為了毛利著想,但是為消費者著想,這是一條服務自我之路,還是一條服務他人之路。這個我們每個做零售的人必須要回答和面對。

          在COSTCO、阿爾迪、山姆會員店、小米這些零售商自有品牌的思路是加強零售的力量。所以我想,最終一個好的模式,一個好的業態一定是踐行了一個正反饋系統。他是一個簡單的尺子,每天的工作。阿爾迪為什么不用開會,不用做計劃,因為所有會議要討論最后的尺子是同一把,就是高質量、低成本。最好的東西,怎么把它賣成最便宜的。

          我最后一頁PPT是萊昂納德科恩說的一句話,你走你的路,我也走你的路。什么意思,消費者走消費者的路,我們作為零售商,也應該跟著消費者,走消費者走的路。他們的追求就是我們的追求,他們的呼喚就是我們的目標。所以,我想聯商網也一樣,在座各位走的路就是我們聯商網走的路。

          謝謝大家,祝福大家!

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